沃尔玛中国区总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)延续了创始人山姆·沃尔顿的巡店传统,上任不到两年已走过300多家店,包括自家门店和对手门店。低价,是这位有着30年零售经验的新西兰人反复强调的目标。沃尔玛目前在中国有400多家门店和10家山姆会员店,其中深圳的山姆会员店年销售额居全球之首,而沃尔玛野心是让山姆会员店遍布中国35个主要城市。
沃尔玛一直强调未来的战略可能放在三、四线城市,中国本土零售企业也把眼光瞄向那里,你们如何应对日趋激烈的竞争?
高福澜:
我们门店中表现好的通常都在三、四线城市。我们希望在三、四线城市开沃尔玛购物广场,在一、二线城市发展山姆会员店这种业态。如果说能够找到合适的店址,开出很好的门店,有非常有经验的管理人员的话,我们会非常有信心跟其他竞争对手较量。当然,为了实现这一点,我们会进一步加强价格上的竞争力。
你上任以来着力加大了集中采购,沃尔玛全国统一采购和地方采购的比例是多少?如何保证门店自身的灵活性?
高福澜:
之前沃尔玛在中国有29个采购办公室,一年前我们调整架构,只在深圳保留了一个采购办公室,现在基本上所有的采购决策都是由深圳采购办做出来的。但这并不意味着我们就不采购本地商品了,深圳采购办会跟当地门店保持非常密切的沟通。而把所有采购人员集中到一个地方,比让他们分散在29个采购办公室更有效率。我们过去的经验也是现在所努力的方向,即简化、集中业务。在美国、新西兰和澳大利亚,我们都是这么做的。
你在巡店时提到,沃尔玛针对全国的供应商做了整合,比如猪肉供应商从300个减至120个,那么其它品类是什么情况?
高福澜:
每一个品类都要单独去研究,我们在猪肉供应商上做了缩减,但在电子商品这一块,供应商数量有所增加。要对所有品类做一个笼统说明是比较难的,因为每个品类的情况都不一样。我们的目标不是为了单纯的增加或者减少供应商,而是为了最终帮助顾客找到他们想要购买的商品。如果说这个决策需要更多的供应商,没有问题;或者说需要减少供应商,也没有问题。我们倾向于跟那些和我们有同样信仰和价值观的供应商合作。
沃尔玛为什么要加大进口商品量,是否与中国正在兴起的中产阶层有关?
高福澜:
因为顾客非常需要这方面的商品,他们相信进口商品的品质,我们是满足顾客所需。比如,北京清河一家店的进口商品销售额较2012年同期翻了一倍。
另外,从全球市场采购商品,这是我们的优势。我们在本地采购很多商品然后利用沃尔玛全球的网络销到其它市场。沃尔玛目前在全球27个国家都有商场,我们会运用这种全球资源将其它市场的好产品进口到中国。但有些情况下这是通过经销商实现的。至于进口商品的价格,当然顾客希望越低越好,同时我们也要给供应商一个公平的价格,会考虑两者的平衡。
沃尔玛2012年收购1号店之后,与其有实质性的合作吗?
高福澜:
完成1号店的股权收购是最近才发生的事情。我们还在研究未来两个平台如何更好地合作。收购给我们带来一个机会,不仅给消费者提供很好的实体店购物体验,也给他们带来电子商务体验。电子商务和实体零售的结合,正在起步。有人问我们店里什么时候为顾客提供Wi-Fi,可以上网比价,这是其中一个方面,未来我们会考虑。
 

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